apr
28

Interimmers worden voorkomers

Richard Haeck on april 28th, 2012

Afgelopen week hadden we met onze kring van het NCD (Nederlandse vereniging van Commissarissen en Directeuren) een interessante bijeenkomst. Een lid van deze kring nam ons mee in zijn interim werk als CFO en CEO. Daarin kwam o.a. naar voren dat hij twee opdrachten voor de tweede keer had gedaan. Oftewel hij was later nogmaals teruggekomen voor nagenoeg hetzelfde werk. En beide keren stond het bedrijf er slecht voor. Immers twee keer bij “Bijzonder Beheer”  van een bank komen is toch apart.

Uit de onderlinge discussie bleek dat de markt, er zitten meer interim gerelateerde directeuren in de kring, rond de 4 miljard euro is. Wat een omvang! En elke keer vallen ze binnen, veranderen en vetrekken en zoals gezegd dat soms voor een tweede keer binnen 5 jaar. De discussie ging daarnaast over de eigenwijsheid (of eigenwijze) van de gemiddelde ondernemer / CEO. Waarbij de CEO in loondienst of voor een bedrijf werkend vaak niet die uitdaging is, wel die ondernemers / aandeelhouder. Immers deze heeft het toch al jaren zo goed gedaan. En het probleem is maar tijdelijk en positiviteit voert de boventoon. Die dient dan inderdaad te veranderen.

Interessant was te merken dat de interimmer het bekeek alsof het niet het doel was om de oorzaak aan te pakken maar om middelen te geven. Hij gaf aan dat er een pakket van middelen (denk aan management informatie, KPI’s, meetinstrumenten, e.d.) uitgerold werd, maar de echte oorzaak niet aangepakt werd. Namelijk de gedragsverandering van de ondernemer / aandeelhouder. Nee, de interimmer was bezig om het bedrijf te redden niet om het structureel te veranderen. Immers degene aan het roer bepaald de koers (aldus deze interimmer). In mijn opinie: zorg als interimmer dan dat je mede de koers richting geeft. Of begin niet aan de klus als je niet van te voren een “letter of vision exploration = love letter”  hebt getekend.

Daarin kwamen we op het idee van de “voorkomer” en dat werkt mijns inziens tweeledig:

  • bedrijven eerder herkennen – een nieuw business model waarin je ondernemers eerder helpt analyseren of ze op de goede weg zitten.
  • structureel gedrag veranderen – in plaats van de drie v’s, vallen binnen, veranderen en vertrekken, echt voorkomen dat het nog een keer gebeurd.

Ik ben benieuwd wat ermee gedaan kan worden? Overigens denk ik dat degene die het business model richten op voortijdig aan de slag gaan met ondernemingen dat die eigenlijk de omzet van 4 miljard (laat het een deel zijn) daadwerkelijk naar zich toetrekken. Een abonnement vorm zou dan op de langer termijn ook meer opleveren.

Wie gaat het doen? Ik ben benieuwd………..

Tags: , , , , , , , , , ,

Houding, Human Talent, Inspiratie, Leiden, Ondernemen, Ontwikkeling, Overige Reageren uitgeschakeld
apr
22

Een training is niet effectief, mits…..

Richard Haeck on april 22nd, 2012

Afgelopen weekend werd de vraag gesteld hoe effectief trainingen zijn? De groep, allen trainers en coaches, gaven aan dat dit rond de 20% was. Ondanks dat er door vele zeer hoge scores behaald worden in de evaluaties van trainingen. Uit onderzoek bleek overigens ook dat het rendement zeer beperkt is. Als je rendement ziet als verandering van gedrag. Met andere woorden van elke euro die we stoppen in training gooien we 80 cent weg. Dat moet anders kunnen. En zo is het ook, zeker als je naar Pim van Riet van JQM luistert. Een verfrissende aanpak en benadering.

Wat is dan wel effectief of hoe draagt het bij? 

Allereerst zorgen, aldus Pim, voor een effectief leergedrag. Dat doe je door duidelijk te plannen, te doen en te evalueren. Simpel natuurlijk. Alleen is het niet zo dat we vaak wel de bewust / onbekwaam fase verzorgen? En dan het vervolg? Met andere woorden mensen worden in een training bewust gemaakt van nieuw gedrag. Alleen (veranderend) gedrag krijg je pas wanneer je het een aantal keer herhaalt en verbetert. Denk maar het veelvuldig oefenen van een standaard situatie in het voetbal of 1000 ballen slaan tijdens het golfen om je “approach” beter te maken. Met andere woorden hoeveel oefen mogelijkheden en reflectie momenten worden er geboden?

Hierin komt natuurlijk de slogan “Repitition is the mother of skill” duidelijk naar voren. Als je vaardigheden (skills) wilt opbouwen dien je te trainen, herhalen, evalueren, trainen, herhalen, evalueren, etc. We stoppen vaak bij trainen. Dat betekent dat we wel bewust onbekwaam zijn echter de stap naar bewust bekwaam niet snel maken. Laat staan in de fase van onbewust bekwaam terecht komen.

Wat dient een organisatie ervoor te doen? 

Eigenlijk ook weer heel simpel, met dank aan Pim: zorg voor een leercultuur. Een leercultuur beschikt over een aantal normen en waarden die in de organisatie aanwezig zijn. Dan wel zorgen voor meer kansen op leren. Daarbij hanteert men voor de leercultuur de volgende vijf zaken:

  1. Strategische verbinding – wat wil de deelnemer zelf in de eigen ontwikkeling en hoe is dat gekoppeld aan de organisatie?
  2. Rekenschap – als je deelneemt moet je ook durven rekken en op je leerpunten aangesproken mogen worden.
  3. Toepassing – eigenlijk alles te maken met oefen omgeving. De ervaring opdoen en de leeromgeving hebben.
  4. Leidinggevende ondersteuning – de leiddingevende dient de omgeving te verzorgen waarin er geleerd kan worden.
  5. Collegae betrokkenheid – je dient de discussie en de dialoog over leerpunten aan te kunnen gaan.
Kortom eigenlijk is het heel eenvoudig om het lerend vermogen van een organisatie, beter gezegd training effectief te maken. Men dient alleen niet te stoppen bij halve maatregelen. Het middel training is de start en niet het doel. Hoe ga jij of jouw organisatie effectiever leren en ontwikkelen?

 

Tags: , , , , ,

Human Talent, Ontwikkeling Reageren uitgeschakeld
mrt
28

Speel op de bal, niet op de man.

Richard Haeck on maart 28th, 2012

Het is zo makkelijk om iemand in je organisatie neer te halen, af te kraken of te veronderstellen dat iemand de verkeerde intenties heeft. Dan speel je op de man (waar man staat wordt natuurlijk ook vrouw bedoeld). In een omgeving waar een mensgerichte cultuur heerst zul je dat veel zien. Het is alleen zo laf om als kudde dan de ene persoon de schuld van alles te geven. Zelfs in het professionele sporten krijg je geel dan wel rood als je in plaats van de bal de man speelt. Wat is de reden dat we dat in het bedrijfsleven niet doen?

De eerste reden is dat ego’s boven resultaten gesteld worden. Ja, inderdaad kun je met het verleden omgaan dat een ander neergelegd heeft. Dan is het een kunst om er iets mee te doen en resultaten te boeken. In het voetbal heet dat het gat van de ander dichtlopen, maar wel een team blijven. De ego’s (zogenoemde sterspelertjes) zijn daar te goed voor en richten zich op de fout maker en geven een ander de schuld van het tegen doelpunt. Ze zullen zichzelf nooit een gele kaart geven voor dit gedrag. De echte godenzonen staan er voor het team en tonen empathie voor de fout. Die zeggen niet dat ze zelf gescoord hebben, maar dat het voor het team was.

Een andere reden is dat het verbloemen van de eigen (beperkte) competenties met zich mee brengt. Wanneer je een rookgordijn opwerpt, vooral doordat je een ander de schuld geeft, wordt je zelf niet op de weegschaal gelegd. Je eigen onvolkomenheden komen niet bovendrijven. Zeker in grote organisaties een middel om in de luwte te blijven staan. Het afrekenen zorgt er dan voor dat je de “ratrace”  verliest. Je komt uit de gratie. Dus speel je om de andere man, om zelf de bal te veroveren. Echter er staat altijd een laatste man, die je wel eens voor je score neer kan halen. Of iemand die van achterop komt en sneller is. Een cultuur van achterom kijken ontstaat dan.

Wat doe je dan wel? En wat zou je er als leiding van een organisatie aan moeten doen? Heel simpel in mijn ogen:

  • Spreek vanuit resultaten
  • Focus op de talenten
  • Wees een team

Spreken vanuit resultaten is moeilijk soms. Want welke resultaten haalt een staff functionaris? Nu ook daar zijn meetbare zaken in op te nemen. Vergelijk het wederom met een voetbalteam. De achterhoede kun je meten door te tellen hoeveel ballen er tot de keeper zijn gekomen. Dat geldt ook voor de financiële afdeling die het debiteurbeheer of crediteur verwerking binnen bepaalde termijnen dient te voldoen. We (juist in team woorden) hebben slecht gespeeld maar zijn wel kampioen.

Wanneer we focussen op talenten in plaats van op onvolkomenheden dan zijn we bezig met een positieve groei en het brengen van flow. We bouwen positief aan de organisatie, we spelen op de bal, doordat de mensen de ruimte krijgen om te spelen en te ballen. Dat werkt doordat er energie vrij komt en mensen het naar de zin hebben.

De derde en laatste wees een team. Je hebt gekozen voor mensen en die maken allemaal fouten. Maar je gaat samen de wedstrijd aan en verliest of wint hem samen. Er zijn weinig individuele teamleden die een team alleen kunnen dragen. Als de wedstrijd dan verloren wordt. Neem het verlies samen en ga niet op één teamlid zitten fitten. Dan is er maar één resultaat: het team valt volledig uit elkaar en de medestander wordt je tegenstander.

Tags: , , ,

Houding, Human Talent, Management, Ontwikkeling Reageren uitgeschakeld
mrt
13

Erger dan koehandel

Richard Haeck on maart 13th, 2012

Weet je wat erger is dan koehandel? Terugkomen op afspraken. En opnieuw onderhandelen. Uitpellen of de kaasschaaf er alsnog overheen halen. Allemaal technieken die leiden tot wantrouwen. Dat wantrouwen zorgt voor verkramping en het verliezen van snelheid. Immers als je wantrouwt dan wil je alles strak op papier hebben. En de volgende keer duurt een onderhandeling echt veel langer.

Een mooi voorbeeld gaf een voormalig CEO. Hij had ooit een bedrijf verkocht op de achterkant van een bierviltje. Een goede deal. Toen kwamen echter de advocaten van de Amerikaanse koper, het duurde weken voordat de overeenkomst er was. Althans dat dacht men. Tot de CEO gewoon meldde dat de deal dan niet doorging. De koper en verkoper kwamen tot een snelle overeenstemming, alsnog. De advocaten hadden het nakijken en het bleek een echt goede deal.

Het op zaken terugkomen of “opeisen” heeft ook iets hebberigs, het straalt ontevredenheid uit en dat je een soort van aasgier bent. Dat je alleen naar jezelf toerekent. Of je altijd tekort gedaan voelt.  Je dient te delen anders vermenigvuldig je nooit.

Geef mij dan maar koehandel. Dat is handjeklap, om en om en uiteindelijk de hand erop. De deal is gemaakt. Niet achteraf nog op zaken terugkomen of de deal betwisten. Dat is zo onprofessioneel. En een duidelijke deal niet te omslachtig met terugverdien of kickback verreken activiteiten. Ooit komt iemand de ware intenties van de deal toch te weten, praat het dan maar eens goed. Dat lukt bijna niet.

Onderhandel op het scherpste van de snede. En wees dan tevreden. Mooier nog, onderhandel niet en zie het derde alternatief. Namelijk de win voor beide. Want het komt weinig voor dat je beide exact dezelfde intenties of voordelen wenst. Met andere woorden zorg voor transparantie van je wensen en kom tot een snel en doeltreffend vergelijk. De kosten van wantrouwen worden je dan bespaard.

Mooier nog, je staat ten alle tijden als betrouwbaar en solide bekend. Fijner om zo in de wereld te staan.

 

Tags: , , , , , , , , ,

Inspiratie, Kennis, Management, Netwerk, Ondernemen, Ontwikkeling, Sales Reageren uitgeschakeld
mrt
12

C.I.O. en toekomst

Richard Haeck on maart 12th, 2012

What’s in a name? Chief Information Officer en dat uitleggen? Wat doe je dan? Waarvoor ben je verantwoordelijk? Wat kunnen mensen met je? Maar vooral wat dien je in deze tijd te leveren?

Je spreekt het uit al Sea Eye Ohhhh…..Meer de ogen van de onderneming, intern en op het gebied van informatievoorziening. Als Chief ben je de voorzitter van de subgroepen, coördinerend en de conceptor (als dit woord al bestaat) die van Idee naar Concept naar Resultaat brengt (zie ook I2C2R). De vertaler! Als Informatie voorziener dien je intern, intercompany, internationaal,  te initiëren, ideeën te verwerken, innovoren en alles rondom It te regelen. Waarbij er vooruit gedacht moet blijven worden. Als Officer heb je een functie als Ontwikkelaar, Organisator, Opleider, luisterend Oor en behouder van Overzicht. Dat betekent dat er lijn komt in het geheel.

Toch denk ik dat Innovator en Opleider de twee belangrijkste onderdelen zijn. De reden daarvoor is dat innoveren van de bedrijfs informatievoorziening noodzakelijk is. Een voorbeeld: de huidige generatie Z verwacht dat ze 5000 euro netto per maand gaan verdienen. Nu kun je zeggen dat dit echt volledig buiten proporties is, dat is het ook, maar het is ook kennismaking met de verwachting die onze de potentiële werknemers hebben. Die verwachting bestaat naast een hoog netto loon ook uit zaken als volledig toegang tot alle data, snelle en up to date zijnde systemen en nieuwe gadgets. Als je bedrijf zich dan richt op jonge mensen heb je hier wel aan te voldoen om de “mismatch” te voorkomen.

En die mismatch is er. Immers alles is toch gratis en in de cloud te krijgen? Een belangrijke rol van de CIO is dan ook om te zorgen dat het wel veilig blijft. Want als de gegevens op straat komen dan is het hek van de dam! En juist dit cloud en gratis zaken zorgen voor onveilige situaties. Kortom een uitdaging om in een snel veranderende tijd te komen tot meer aansluiting bij je gebruikersgroepen.

De komende tijd is het dan ook tijd om de gaten te vinden, benoemen en te verbeteren. Niet met de utopie om het morgen allemaal opgelost te hebben, wel om de mensen te tonen dat er aan gewerkt wordt. De basis daarbij zijn vijf vragen:

  1. Is IT een onderdeel van het leiderschap van de organisatie?
  2. Wordt er geleverd wat er verwacht wordt?
  3. Wie zijn de IT mensen en werkt het als een team?
  4. Wat is de top 10 issues en op welke wijze kan het verholpen worden?
  5. Op welke wijze worden behoeften in 1 zin omschreven?
Eenvoudige vragen, echter de antwoorden zijn moeilijker. Immers het is vanuit een ieders ervaring, middelen, perceptie en vooral werkwijze anders. Los van de attitude die in een mensen mens organisatie vaak leidend is.

 

 

Tags: , , , , ,

Inspiratie, IT, Leiden, Ondernemen, Ontwikkeling Reageren uitgeschakeld
mrt
10

Boek: Easycratie

Richard Haeck on maart 10th, 2012

Boek: Easycratie
Schrijver: Martijn Aslander en Erwin Witteveen

Een Easycratie, ontegenzeggelijk de tegenhanger van bureaucratie. In een tijd dat we meer en meer de vrijheid, inspiratie en innovatie nodig hebben een zeer duidelijk andere kijk of liever geschreven samenvatting van een andere kijk op organiseren van werk. Niet vanuit de heilige huisjes maar vanuit de nieuwe kansen en mogelijkheden.

Het leuke is dat Easycratie begint met een bibliotheek, boeken die als inspiratie hebben geleid. Daarbij beginnend met kennis delen is macht: wie kennis weggeeft, krijgt feedback en vergroot daarmee de eigen kennis. In deze bibliotheek wordt dan ook gerefereerd aan:

  • Flipping the Funnel (Seth Godin) – turn strangers into friends, turn friends into customers, and then…do the most important job: turn you customers into salespeople.
  • Blue Ocean Strategy (W. Chan Kim en Renee Mauborgne) – zoek de oneindige blauwe oceaan en richt je op de klant, niet op concurrentie en het gevecht in de rode oceaan.
  • The Whuffie Factor (Tara Hunt)  - de vijf sleutel waarde voor het maken van sociaal kapitaal en het winnen met online communities. Onbaatzuchtig geven zorgt voor jouw sociaal kapitaal een gunnen.
  • 10 reasons You should never get a Job (Steve Pavlina) – waarom het eigenlijk niet erg is om een baan te verliezen en het anders te organiseren.
  • The Tipping Point: how little things can make a big difference (Malcolm Gladwell) – hoe kleine “kantelpunten” hele grote veranderingen te weeg kunnen brengen.
  • Gratis. Nieuwe economie in de digitale tijd (Chris Anderson) – wat je gratis weggeeft (freeconomics) levert uiteindelijk geld op. Denk aan een gratis krant die zo een groot bereik krijgt dat het interessant is om te adverteren. Gratis = geld.

En zo meer van dergelijke basis. Onderwerpen die naar voren komen in easycratie:

  • explosie van kennisontwikkeling en innovatie – het zwerm principe en gebruik maken van de crowd.
  • dynamiek en slagkracht van netwerken – tijd om de structuur aan te passen, van bureaucratisch blok naar flexibele zwerm.
  • talent gedijt beter in netwerken dan in hiërarchieën – jong talent is de basis, benut het.
  • waardebepaling – zet geld niet centraal maar de waardecreatie.
  • zingeving – wat is de maatschappelijk toegevoegde waarde?

Leerzaam en goed gebundeld zijn de diverse aandachtspunten. En met name niet het schoppen tegen de bureaucratie maar een andere kant laten zien. Knap gedaan.

Voor mij is easycratie een “eye opener” of liever gezegd de reden waarom we het morgen anders doen. Gekoppeld aan Shecionmaker wijze van leidinggeven is easycratie de omgeving en shecionmaker de leidraad hoe het te bewerkstelligen.

Lezen dus…..

 

Tags: , , , , , ,

Boeken, Inspiratie Reageren uitgeschakeld
feb
19

Leider: alles wat er gebeurt, zie het eerder!

Richard Haeck on februari 19th, 2012

Afgelopen week had ik de mogelijkheid om  Anthon van der Horst van GITP te ontmoeten. Een mooi moment want de aanleiding van ons gesprek was gericht op assessment. Meer over het vraagstuk of je zonder profiel iemand wel kan duiden, testen of wegen? En wat is het doel dan van een dergelijke test? Wat is de reden dat je dit zou wensen? GITP jeeft daar een Talent Development Assessment voor. Een mooi middel om te kijken of mensen op langer termijn bij je organisatie passen en kunnen blijven passen. Maar ook waar je ze verder op in kunt zetten. Want helaas is niet van maar vooral niet voor iedere werknemer duidelijk wanneer ze tot welke stap willen komen. Soms noemen we dat het dertigers dilemma. Of beter gezegd wanneer ze hun talenten zo inzitten zodat ze er zelf gelukkig van worden?

Interessant was toen we in nauwelijks en half uur tijd onze organisatie belichtte en een schets gaven van het ingezette Human Talent Management hierin dat Anthon tot de conclusie kwam dat we eigenlijk eerder moeten zien wat er gebeurt. Hiermee wees hij op eerder de talenten beoordelen en bezien of je niet de verkeerde per ongeluk boven laat drijven.  Of in ons geval onder in de trechter aanklopt. Want mogelijk is het drijf vermogen het enige dat iemand bezit, echter de skills en talenten om de functie te vervullen hoeven niet aan je drijfvermogen te liggen. In een beeldspraak. Als je iedereen in een zwembad gooit betekent het niet dat degene met de beste talenten boven komt drijven. Is dat degene met het beste uithoudingsvermogen of drijfvermogen? Echter iemand die slim genoeg is om onderwater te kunnen zwemmen en daar (minder zichtbaar) verandering en toevoeging te kunnen leveren is mogelijk wel beter geschikt. Dus wat je uiteindelijk ziet is niet altijd het beste. Wanneer je iemand met veel andere talenten leert drijven en deze komt boven heeft dit mogelijk veel meer invloed. Wanneer leg je dus dit vraagstuk neer? Niet op het moment van selectie voor en nieuwe stap klaarblijkelijk. Nee eerder!!!

Interessant dus voor leiders. Want hoe vaak geven we de grootste schreeuwer of degene die het beste zijn of haar eigen stoep schoon poetst de kans? Hoe vaak worden wij vertroebeld in het zien van talenten? Juist door dit soort gesprekken merk ikzelf dat je verder dient te kijken, maar beter nog eerder dient te kijken. Zorg dat je “talent scout” en bewust als leider. Of talent opleidt en meeneemt. Gelukkig zijn er een aantal van deze “talenten” in onze organisatie. Vaak mensen die een personal assistent traject lopen of dichtbij de founders werken. Echter talent moet je verder nog op inwerken en mee aan de slag gaan. Leiderschap hierin is noodzaak. Zeker als je afzet tegen de “veeleisende” Z generatie die eraan komt. Die vraagt veel, dan zul je elke dag één stap eerder moeten zijn om die tevreden te houden.

 

Tags: , , , , , , , ,

Houding, Human Talent, Inspiratie, Kennis, Leiden, Ondernemen, Ontwikkeling 1 Comment »
jan
17

Blue Monday

Richard Haeck on januari 17th, 2012

Maandag de 16e januari 2012 werd als de Blue Monday, de meest depressieve dag van het jaar, aangemerkt. Rijdend naar het zuiden van het land werd er in de vroege ochtend op BNR veel over Blue Monday gesproken. Terwijl de ochtendzon op kwam, één van de mooiste die je ooit hebt gezien, kwamen een aantal sprekers voorbij. Wat is dat toch dat mensen in de put zitten? 12% van de depressies komt door werk? Mensen ervaren druk en kunnen het niet aan. Reorganisaties of veranderingen zijn daarin bepalend.

Vanuit de primaire gedachten van de oer instincten, inderdaad daar refereer ik vaker aan, is dit het gedrag van dood tegenover gevaar gaan liggen. Niet wegrennen of vechten, in die gevallen ga je over tot actie. Heeft Maslow en zijn hiërarchische ordening van behoefte dan zoveel invloed of blijven we nu in een orde hangen?

Veelal  gaat het om aanzien. Een leuke opmerking kwam laatst over thuiswerken en de anekdote die ik daar over hoorde “als ik te veel thuiswerk denken de buren dat ik werkeloos ben”. Wat laat je je dan kennen. Inderdaad is dan de status, aanzien zoals hieronder de maatstaaf. Mogelijk is dat ook de reden dat zoveel mensen onder de druk bezwijken, het moet altijd meer, meer en meer. En nog erger een ander is daar verantwoordelijk voor. Onze komende generatie is waarschijnlijk de eerste generatie die het slechter gaat hebben dan de vorige. Zou er dan zoiets optreden als de luie oer instinct cellen die dan gewoon weer gaan genieten van een orde lager op de trap van Maslow?


Als het gaat om de Blue Monday dan doe ik gewoon niet mee. Zoals ik wel vaker aan massa hysterie niet meedoe. Een zegen als je dat geleerd hebt. Niet omdat ik geen tegenslagen ken overigens. Alleen ik vind ze van een beperkt detail. Tja, wat gebeurd er als mijn vrouw haar baan kwijtraakt? Of ik met een verandering geconfronteerd wordt? Dan ga je door en maakt er het allerbeste van. Je kijkt naar de kansen die er wel zijn. Mensen begrijpen niet dat je dan niet boos wordt, althans niet van mij. Dat snap ik ook wel weer als iemand die altijd volle passie in zaken steekt.Echter als je resultaat voorop stelt is de rest een procesgang die je moet lopen om je doel te bereiken. En gezegend met het lerend vermogen en capaciteit om zelf mijn eigen staat te bepalen. In de afgelopen dagen heb ik dan ook veel mensen gesproken die op de springplank van de toekomst naar nieuw succes zijn. Ik ben benieuwd of hun Blue Monday a Great Tuesday, Perfect Wednesday, Magnificant Thursday and Faboulus Friday gaan worden? Laat staan een Briljant Weekend. Van de kleine dingen genieten, lekker eten, mooie mensen om je heen, genieten van het gebrabbel van je dochter, een boek lezen of aan je conditie werken, allemaal zaken die het Blue Monday idee weghalen.
Arnold Vanderlyde, de succesvolle oud bokser, werd geinterviewd bij BNR en die zei “het gaat maar om drie zaken om in de “winning mood” te blijven”. Als jij wilt zorgen voor een knock down, pak de handschoen op en zorg ervoor dat je je aan de volgende basis principes houdt:
  • Je denkt positief, je pept jezelf op.
  • Je gebruikt positieve taal, dat trekt positiviteit aan.
  • Je komt in beweging, zolang je in beweging bent wordt je niet geraakt.

Zoals Anthony Robbins meegeeft: “How fast can you influence your life? In a heartbeat”. Je bepaald zelf de staat waarin je overgaat of loopt.

De ochtend van Blue Monday heb ik genoten van de opkomende zon, genoten op de dag van de inspiratie van mensen, maar vooral tegen me zelf gezegd dat ik zelf verantwoordelijk ben voor wat ik doe, denk en beleef. Het verleden, je omgeving of peer groep  waarin je begeeft heeft nooit zoveel invloed als jijzelf op je leven. It was a perfect monday, moe en voldaan afgesloten.

 

Tags: , , , , , , , , ,

Houding, Inspiratie, Ontwikkeling, Spiritualiteit Reageren uitgeschakeld
jan
15

Niet wat je denkt…..

Richard Haeck on januari 15th, 2012

Onze hersenen hebben de goede eigenschap om ervaringen te koppelen en focus te leggen. Een sterkte vanuit het oerinstinct om gevaar snel te kunnen waarnemen en actie te kunnen ondernemen. Noodzakelijk als je snel besluiten dient te nemen en jezelf in de basis moet redden.

Een groot nadeel in een tijd waar je alert dient te zijn op vele prikkels in je omgeving en waarin je niet te snel mag of moet oordelen. Immers als leider dien je zaken van en vooral objectieve kanten te bekijken. Objectiviteit is daarin iets dat je per definitie niet bent. Je focus wordt door je ervaring geleid. Want als je nog nooit van je leven een computer hebt gezien hoe zou je er dan mee omgaan. Anderzijds als je alleen maar digitale camera’s kent is zo een ding met een rolletje dat je moet wegbrengen erg onhandig. Aldus onze jongste generatie die nooit een “normaal” fototoestel hebben gezien. Want een normaal fototoestel is wat onze generatie een digitaal fototoestel noemt. Je perceptie wordt dus bepaald door je ervaring. Dus een smalle ervaring leidt tot een beperkte blik.

Een mooi voorbeeld als je dingen over het hoofd ziet. Het instinct van de mens zorgt voor een vooroordeel. Een ander voorbeeld is hieronder weergegeven. Wat zou jij denken als je in de kopieer ruimte binnenkomt?

En deze dan….wel ook vanuit de prikkel van de menselijk lust gedacht.

Inderdaad de mannelijke drang naar het kijken van sport. Toch blijft het niet bij, want zelfs deze is leuk.

Niet alles is wat het lijkt of aan hetgeen appelleert dat je denkt. Noodzaak dus om soms iets verder te kijken en de vraag te stellen. Zelfs in het meest gelezen managementboek “de zeven eigenschappen van effectief leiderschap” van Stephen Covey wordt er over gesproken.

Tags: , , , , , , , ,

Houding, Inspiratie, Leiden, Netwerk, Ondernemen, Ontwikkeling, Overige, Sales Reageren uitgeschakeld
jan
7

Vrouwelijk leiderschap, shecisionmaker

Richard Haeck on januari 7th, 2012

Een interessant discussie speelde zich af rondom het vertrek van Carla Smits-Nusteling als Financieel Directeur van KPN. Leerzaam ook, daar het om leiderschap aan de top en over gedrag en intuïtie van de vrouwelijke zijde gaat. En vooral hoe dat dan beoordeeld en veroordeeld wordt.

De situatie is dat mevrouw Smits-Nusteling haar ontslag vergoeding van 480.000 euro niet wenst te verkrijgen. De reden onbekend. Echter de discussie er omheen tekent zich af. Waarom zou je dat geld niet willen?

Vanuit het mannelijke front vindt men dit raar. Wat heeft ze te verbergen? Je hebt er toch recht op? Het is ooit afgesproken in de overeenkomst, dus afspraak is afspraak. Wat is er voorgevallen? Het wordt als te ethisch gezien. Immers er moeten 5000 mensen bij KPN weg, dus zul je het wel doen voor je imago behoud of beeld dat je wenst op te roepen. Een echt mannelijke reactie. Als je er niet meer uitkomt dan vecht je en dan is het mijn en dijn…

De vrouwelijke kant daarentegen, o.a. Babaette Ruhaak van SheConsult sprak op Business Nieuws Radio, dat het vanuit de vrouwelijke kant bezien logisch is. De vrouwelijke kant denkt vanuit is het eerlijk? Vind ik vanuit mezelf dat ik er recht op heb? Die kijkt naar de zachte kant en impact op de omgeving. De goede dingen doen. Niet de afspraak die men al gemaakt heeft bij het begin over het afscheid nakomen. En daarnaast als je zelf weggaat waarom moet je dan een ontslagvergoeding hebben? Een logica die ik wel volg. In de “normale” arbeidsrelaties is dat toch ook niet ter sprake? De vrouwelijk kant kijkt niet naar de buitenkant maar komt van binnenuit. Een schoon voorbeeld zou ik willen zeggen.

Natuurlijk wordt deze discussie weer gekoppeld aan de vergoedingen van topbestuurders. Ik vergelijk die altijd met die van topsporters. Je moet in een heel korte tijd je geld bij elkaar halen, dus moet het wel veel in korte tijd zijn om de trainingsarbeid (carriére ladder die je hebt moeten bewandelen) vergoed te krijgen. Vele komen niet eens op deze traptrede. Echter dan is het in leiderschap wel netjes als je faalt om dan niet met de hoofdprijs weg te gaan? Niet in bonus en niet in afscheidspremie. Wordt je bedankt dan is dat wat anders.

Als we terug gaan naar de vrouwelijke kant van het geheel verwijs ik ook graag naar het congres van HotelloTOP (het netwerk van afgestudeerde van erkende hotelscholen) dat 11 januari 2012 gehouden is/wordt. Het thema is sheconomy (zie ook een eerdere blog: sheconomy, een grote kans). De economie waarin de vrouwelijke aanpak en het leiderschap naar boven komt. Maar ook dat deel dat het harde een beetje zachter maakt.

Paul van Loon schreef er ook over in een vernieuwende kijk op leiderschap in “Echte kerels doen het anders” waarin hij het begrip shecisionmaker uit de doeken doet. Leuk om te lezen maar interessanter is om zijn gedachtegoed over deze discussie heen te leggen en duidelijk waar te nemen dat er nog veel moet gebeuren. Veel op het gebied van begrip om het anders te doen.

Leerzaam is dat welke invalshoek je ook neemt, als leider moet je het beste voor de organisatie wensen, dan ben je een professional. Ook als dat betekent dat je eigen gewin dan minder goed (op korte termijn) er bij gebaat is. Natuurlijk zult u zich als lezer mogelijk afvragen hoe het dan zit met de schoorsteen die moet roken? Juist als je authentiek, in gezamenlijke creativiteit en met hetzelfde doel (en dan mag er wel eens iemand bij de les gehaald worden als die niet binnen de lijntjes loopt) komt tot een strategie dan komt het altijd de goede kant op. Het valt je toe. Vrouwelijk gedacht, ik noem het maar een beetje zaken zacht gemaakt (met dank aan Paul van Loon en “Echte kerels doen het anders” .)

Tags: , , , , , , , , , ,

Boeken, Inspiratie, Leiden, Ondernemen, Ontwikkeling Reageren uitgeschakeld